何涛：产业链超车

小鹏汽车联合创始人、高级副总裁何涛是做技术出身，在小鹏汽车管供应链之前，主要是做新能源控制器和无人驾驶技术的开发。七年间，他从0-1组建起了将近200人的供应链团队，为小鹏汽车建立起数千个零部件数百家供应商的供应体系。

9月25日上午，围绕“汽车供应链的变局、挑战与机遇”主题，他给学员们分享了自己的思考和感悟，也可以说是小鹏汽车供应链战略的精华。

何涛说：“一个合格的汽车供应链，绝不是简简单单的采购，而是应该从新车型规划时就开始，全面支撑研发、制造和量产供货保障。”

供应链的职责就是：在上游为研发提供实体和非实体合作支撑实现开发落地，在下游为工厂制造提供生产物料和供应保障，在消费端通过单车降本实现销售利润的稳步增长。

汽车行业有将近三万个零部件，供应链管理非常复杂，不但供应商数量庞大，而且有联合开发、技术外委、代工、零部件采购等多种合作模式，现在的管理深度也在逐年加大。

何涛说：“特别是现在在芯片危机的形势下，我们很多时候管理到三级甚至四级的供应商。我们采购的可能是一个控制器，它需要采购芯片，但是控制器的供应商没有这么强的动力或者能力去控制芯片的到货和交付，我们就不得不带着他们去做些芯片和主机厂的交流，还有到货的服务工作。”

他认为，供应链复杂度管理是汽车企业保持竞争力和领先优势的重要因素，但这种优势不是研发一个月一年就能做出来的产品，而是长年累月的经营和管理。

当前汽车软件架构正向SOA软件架构迈进，汽车电子电气架构正面临从分布式架构到域控制器架构的变革。这种技术革新趋势导致了主机厂和供应商之间合作生态的变化。

双方的合作方式发生了很大的变化。以前是主机厂提需求、验收、集成装配，供应商按照需求完成研发及交付，现在主机厂和供应商会发生深度的合作。在相当多的领域，主机厂会进行绝大部分软件和硬件的开发，供应商提供必要协助和代工，双方的耦合度更深，定制化程度更高。

哪些技术需要主机厂主导开发，而不是靠纯粹外采的方式，在小鹏汽车内部有清晰的定义，那就是：没有人做过的新领域，供应商也在摸索，主机厂也在摸索；高度差异化和高度用户体验相关的领域；战略领域，包括电芯、芯片等战略性的资源，主机厂可能会有一些战略性的考虑，需要去主导开发。

新的合作模式要求供应链管理人员不光要有商务能力、采购能力，更多地还要有对技术的理解力和技术趋势的判断力。

面对新的主零关系，汽车供应链管理人员不但要推进全新的合作方式，而且要深入细节进行物料管理，还要促进行业融合，培育新兴合作伙伴，甚至是跨界的供应商。

对于这些新供应商的加入，何涛认为，原有的供应商要做好变革的准备，同时新玩家进来的时候也不是特别地适应汽车行业的游戏规则，对于主机厂，特别是主机厂的供应链管理人员来说，要适应这样一个常态。

“以前供应链管理人员去拜访供应商的时候都会去问，你有什么样的业务实力，以前给哪些主机厂供过货。可能在一些新的领域他就是没有供过货，但他确实是一个最合适的供应商。所以，要有一种更开放的心态，要有这种基本的技术判断力，而不是靠老三样去做供应商的考察和管理。”

对于未来汽车供应链的战略导向，何涛总结出如下三点：

第一，建立垂直整合能力。“弯道超车超的是什么？超的并不是一个品牌汽车的销量，不是一个汽车的组装能力，它是我们整个汽车产业链的产品。”弯道超车的意义在于产业链超车。

第二，打造柔性供应链。提升供应链应对风险等能力，将供应链安全提升至更重要的位置；通过分级管理、平台化、垂直整合、增加可替代性，以及适当库存，来提升供应链柔性。

文章来源：《中国战略新兴产业》 网址: http://www.zgzlxxcy.cn/zonghexinwen/2021/1021/1171.html